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jueves, 5 marzo, 2026

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“The Gimli Glider”, el planeador de 156 toneladas

En nuestra memoria tenemos omnipresente el «milagro del Hudson». En enero de 2009 un A320 de US Airways al mando del capitán Sullenberg «Sully» perdió completamente la potencia de sus dos motores y amerizó en el famoso río neoyorkino. No hubo que lamentar ninguna fatalidad más allá de la pérdida de la aeronave para el servicio comercial. Sus restos se exponen actualmente en el «Sullenberger Aviation Museum», en el aeropuerto internacional de Charlotte (EE.UU.).

Pero en la historia de la aviación comercial ha habido más milagros. Hoy recordamos los 40 años del vuelo 143 de Air Canada. Aplicando técnicas narrativas, recreamos lo que sucedió ese día. Algunas de las conversaciones son ficticias pero tratan de reflejar el buen hacer de la tripulación y la tensión vivida a bordo del Boeing 767 canadiense.

El C-GAUN, en el aeropuerto de San Francisco, febrero de 1985 / © AeroIcarus Zurich

23 de julio de 1983 – 17:00 hora local de Montreal

“Air Canadá anuncia la salida de su vuelo 143 con destino Edmonton, señoras y señores diríjanse a la puerta 89” 

El capitán, Robin ‘Bob’ Pearson y su copiloto, Maurice Quintal, terminaban de realizar los cálculos del combustible necesario para el vuelo, de 3.000 kilómetros de distancia.

Pearson: “¿Cuánto combustible hemos cargado?”.

Quintal: “22.300 kilos, he introducido el dato en la computadora de vuelo”.

El 767 es un bimotor de largo alcance que sólo llevaba cinco meses en servicio con la aerolínea canadiense. Por ello, tanto el personal de mantenimiento como el de vuelo aún no habían terminado de familiarizarse con los procedimientos de la nueva flota. Una de las particularidades era que registraba el combustible a bordo en kilogramos. El resto de la flota lo seguía haciendo en libras.

23 de julio de 1983 – 20:00 – Volando en crucero a 41.000 pies sobre “Red Lake”, Ontario

“LEFT FUEL PUMP LOW PRESSURE”

Tras escuchar cuatro veces el estridente aviso sonoro en la cabina de vuelo, ambos pilotos reaccionaron inmediatamente e hicieron varias comprobaciones.

Quintal: “Debe ser un fallo de la bomba de combustible”.

Pearson: “La computadora muestra suficiente combustible para llegar a Edmonton. Apaguemos esa bomba y que el combustible siga fluyendo por gravedad”.

Unos segundos después volvió a sonar otra alerta, mucho más estruendosa…

“LH ENG FAIL”

Los pilotos advirtieron que el motor 1 se estaba parando porque no le llegaba el flujo de combustible. Pearson retrasó la palanca de gases del motor afectado, encargó a Quintal declarar emergencia y desvió el vuelo al aeropuerto más cercano, a unos 220 kilómetros de la posición actual del 767.

Quintal: “Winnipeg control, ¡Mayday, Mayday, Mayday!, Air Canada 143 solicita el desvío a Winnipeg, ¡¡hemos perdido el motor izquierdo!!”.

Winnipeg control: “Air Canada 143, autorizado el desvío a Winnipeg. Vire a la izquierda rumbo 140º, descienda a 28.000 pies”.

Aunque los pilotos pensaban que tenían combustible suficiente para llegar a Winnipeg, aún no eran conscientes de la cadena de errores cometidos un par de horas antes, durante la preparación del vuelo. El personal que cargó el combustible empleó libras como unidad de masa. Y los pilotos no se percataron que despegaron de Montreal con menos de 10.000 kilos a bordo. Esa cantidad daba para recorrer tan solo 1.500 kilómetros de distancia, la mitad del vuelo Montreal-Edmonton.

23 de julio de 1983 – 20:05 – Volando con un solo motor, a 28.000 pies en curso a Winnipeg, Ontario

“RH ENG FAIL”

Un ruido fuerte y seco estremeció a los pilotos. Nunca lo habían experimentado en los simuladores de vuelo, donde se entrenaban periódicamente. Todo el avión se quedó a oscuras. Los 61 pasajeros a bordo entraron en pánico y los seis tripulantes de cabina se pusieron en guardia.

De repente, el 767 se convirtió en un silencioso planeador de 156 toneladas. Las baterías de emergencia proporcionaban energía suficiente para tener indicaciones de vuelo y comunicaciones básicas. Pearson trató de encender la unidad de potencia auxiliar, que empleaba el mismo combustible que los motores del avión. En ese momento asumió que no había combustible a bordo y había que actuar rápidamente. No había tiempo para averiguar el porqué.

Quintal: “Winnipeg control, Air Canada 143, perdimos ambos motores, repito, perdimos ambos motores”.

Winnipeg control: “Air Canada 143, recibido. ¿Son capaces de llegar a Winnipeg?”.

En su juventud, Pearson aprendió a volar y coger gran experiencia con planeadores ligeros. La técnica de vuelo de estos aviones exige ser muy preciso con el cálculo de la velocidad, el descenso y el ángulo de planeo. Sin dudarlo, empujó los controles del 767, bajó el morro y mantuvo una tasa de descenso de 220 nudos, la velocidad óptima de planeo del gigantesco Boeing.

Quintal se encargó rápidamente de hacer los cálculos de distancia, a partir de la altitud en la que se encontraban. No era suficiente para llegar a Winnipeg. El 767 era capaz de planear pero perdía 5.000 pies para avanzar solo 20 kilómetros. Demasiado.

El controlador de Winnipeg propuso aeródromos de la zona para intentar un aterrizaje de emergencia pero ninguno era apto para recibir a un enorme Boeing 767. De repente, Quintal recordó una antigua base de la fuerza aérea canadiense, donde se formó como piloto. Estaba en el rango de alcance para la poca altitud que les quedaba.

Portada del diario “The Citizen” del lunes 25 de julio de 1983 / © The Citizen

Quintal: “Intentémoslo en Gimli”.

Sin dudarlo, Pearson confió en su compañero y viró al norte. El avión continuó su descenso, mientras Quintal daba indicaciones sobre la trayectoria a seguir. El centro de control de Winnipeg fue informado de la decisión por parte de los pilotos y preguntó por el número de pasajeros a bordo para preparar la asistencia en la evacuación.

A muy poca altitud y alineados con la pista, era necesario frenar el avión para intentar el aterrizaje de emergencia con la mayor seguridad posible. Al no tener energía hidráulica, Quintal hizo extender el tren de aterrizaje por “gravedad” y Pearson comenzó a extender los flaps. Ayudarían a reducir la velocidad antes de tocar la pista.

Pero el 767 iba rápido. Demasiado rápido. No había una segunda oportunidad. Tenían que aterrizar a la primera y había que reducir aún más la velocidad de aproximación.

Muy cerca de la pista, a más de 200 nudos, Pearson no tuvo más remedio que aplicar una técnica de vuelo de los planeadores. Absolutamente prohibida en los aviones comerciales. Hacer “resbalar” el avión, cruzando los mandos que controlan los alerones y el timón de dirección. En seguida, provocó que el 767 culminara la aproximación final volando prácticamente de lado. Ahora frenaba y descendía de forma espectacular. Pero corría el riesgo de hacer entrar el avión en pérdida aerodinámica y no llegar jamás a la pista.

Cuando logró una velocidad más adecuada, Quintal se percató de que la antigua pista de vuelo estaba dividida parcialmente con una valla metálica. Al otro lado había una pista de karts, puestos de comida y gente. Mucha gente.

Pearson iba concentrado en los mandos, en la altitud y en la velocidad. No podía fallar. No había margen para el error. Quintal ya no dijo nada. No había más opciones. Aterrizaron a 180 nudos. 40 nudos por encima de la velocidad adecuada. No había capacidad de frenado aerodinámico. Ni mucho menos con los motores. Tan solo aplicaron los frenos de las ruedas. A su potencia máxima. Todos los neumáticos explotaron. El tren de aterrizaje delantero colapsó. Parte del fuselaje del avión ayudó a frenar en su desplazamiento por la pista. El 767 se detuvo a 30 metros de la valla. Nadie resultó herido.

Pearson: “Querido Maurice, bienvenido de vuelta a Gimli”

El Boeing 767 de Air Canada, convertido en un planeador de 156 toneladas / © Carlos Fuentespina

IAG CARGO crece un 0,3 % en 2025 y refuerza su estrategia ‘premium’ en un mercado plano

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La división de carga de International Airlines Group mantiene ingresos de 1.238 millones y acelera su alianza con Qatar Airways Cargo y MASkargo en un contexto de débil expansión global

IAG Cargo cerró 2025 con ingresos comerciales de 1.238 millones de euros, un 0,3 % más que en 2024, en un ejercicio marcado por la estabilización del mercado internacional de carga aérea tras la volatilidad de los años anteriores. Las toneladas-kilómetro transportadas (CTK) crecieron un 0,4 %, mientras que el yield se mantuvo en niveles similares, reflejando un entorno de oferta ajustada y demanda contenida.

El comportamiento de la división debe analizarse en un contexto sectorial de crecimiento moderado. Según la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), la demanda mundial de carga aérea ha mostrado incrementos interanuales discretos tras la normalización de las cadenas logísticas y la progresiva recuperación de la capacidad en bodega de aviones de pasajeros. En este escenario, sostener ingresos con yields estables apunta a una gestión prudente de capacidad.

Prioridad para las mercancías de alto ingreso unitario

Uno de los vectores diferenciales fue el segmento prioritario “Critical”, cuyo tráfico aumentó un 41% interanual. Se trata de envíos de alto valor o de carácter urgente, con mayor ingreso unitario. También destacó la mercancía perecedera, con un crecimiento del 12%, impulsada por los flujos entre Latinoamérica y Europa. En particular, los tráficos con destino Madrid registraron un incremento del 22%, consolidando el papel del hub de Barajas como puerta de entrada de productos agroalimentarios.

La estructura operativa de IAG Cargo se apoya principalmente en la capacidad disponible en las bodegas (belly cargo) de los aviones de pasaje las aerolíneas del grupo, entre ellas Iberia y British Airways. Esta oferta se complementa con acuerdos interlínea y gestión para terceros. Esta configuración limita la exposición a flota carguera dedicada, pero vincula la oferta a la programación de pasajeros.

En junio de 2025, la compañía anunció su intención de constituir un negocio conjunto global con Qatar Airways Cargo y MASkargo, pendiente de aprobación por parte de las autoridades regulatorias. La operación busca integrar redes complementarias entre Europa, Oriente Medio y Asia-Pacífico, ampliando la oferta y conectividad de la red. El resultado de 2025 no refleja un ciclo expansivo, pero sí una consolidación operativa en un mercado global que prioriza fiabilidad, especialización y alianzas estratégicas.

Guerra abierta entre Aena y las aerolíneas por las tasas

Un concepto indiscutible como es la seguridad entra en el choque regulatorio

El cruce de declaraciones entre Aena y la Asociación de Líneas Aéreas (ALA) ha introducido un elemento extremadamente sensible en el debate sobre las tasas aeroportuarias: la seguridad operacional. Desde sus orígenes, las cuatro premisas tradicionales del transporte aéreo, en orden de importancia, son SEGURIDAD, regularidad, eficiencia y economía.

Nótese que he advertido de forma clara al lector sobre el primer concepto. A lo largo de toda su historia, la aviación ha sido víctima de su propio desarrollo. Cada vez que un avión alza el vuelo se produce una conjunción de numerosos factores que contribuyen a su éxito, que no es otro que garantizar operaciones seguras.

Los niveles de seguridad actuales se han logrado a costa de numerosos accidentes e incidentes en el pasado, que se investigaron y analizaron para que jamás volviesen a suceder. Y todo el trabajo que realizan millones de profesionales cada día es precisamente para que la seguridad no se cuestione.

Por ello, desde este digital no podemos estar más de acuerdo con la postura de ALA, la patronal de aerolíneas que operan en España. En su respuesta a las declaraciones de AENA, las aerolíneas consideran “grave y desafortunada” la insinuación de que una reducción tarifaria pueda comprometer la seguridad.

El presidente de Aena, Maurici Lucena, advierte del riesgo de infraestructuras “excesivamente baratas” si se prioriza únicamente la contención de costes. En esa lucha por la contención de costes quizás haya que centrarse más en invertir en partidas que incrementan los niveles de seguridad operacional que en fastuosas e ineficientes terminales que priman más lo arquitectónico que lo eficiente.

La seguridad es innegociable

Desde el punto de vista técnico-regulatorio, la seguridad operacional en la Unión Europea no depende del nivel de las tarifas aeroportuarias, sino del cumplimiento normativo y de la supervisión continuada. El marco viene determinado por la Agencia Europea para la Seguridad Aérea (EASA), cuyas normas son de obligado cumplimiento para gestores aeroportuarios, aerolíneas y proveedores de servicios. En España, la autoridad supervisora es la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA), organismo responsable de la vigilancia del cumplimiento en materia de seguridad operacional (safety) y protección contra actos ilícitos (security).

El debate, por tanto, se sitúa en el terreno económico y regulatorio. Las tarifas aeroportuarias de Aena están sujetas al Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA), que fija la senda de ingresos máximos y los compromisos de inversión. Según los últimos informes públicos de Aena, el gestor ha recuperado resultados positivos tras la pandemia, apoyado en la recuperación del tráfico y en la diversificación comercial. Paralelamente, ALA ha defendido reiteradamente que la competitividad del sistema aeroportuario español depende de mantener costes unitarios contenidos frente a otros grandes hubs europeos.

La cuestión de fondo es el equilibrio entre eficiencia y resiliencia. Aena gestiona una red de 46 aeropuertos y dos helipuertos bajo un modelo de caja única y política de subsidios cruzados, donde los aeropuertos rentables compensan a los deficitarios. Reducir tasas puede impactar en la capacidad de autofinanciación de inversiones futuras, especialmente en un contexto de transición energética y exigencias medioambientales crecientes. Sin embargo, las aerolíneas argumentan que mayores costes aeroportuarios afectan directamente a la conectividad y a la elasticidad de la demanda, desviando el tráfico a otros mercados con aeropuertos más competitivos.

Desde una perspectiva técnica, asociar la política tarifaria con un hipotético deterioro de la seguridad no encuentra respaldo normativo ni moral para cualquier profesional que desempeñe en el sector aeronáutico. En este sentido, es conveniente reiterar el nivel tan bajo y de una absoluta carencia de mentalidad aeronáutica de las declaraciones de una figura como es el máximo responsable de un gestor aeroportuario de la importancia de Aena.

Los estándares de mantenimiento, certificación y supervisión son obligatorios e independientes de la rentabilidad. No obstante, sí existe una relación indirecta entre ingresos, inversión y calidad de servicio.

El reto actual de los principales agentes del transporte aéreo español es reconducir el debate al ámbito técnico del DORA, evitando trasladar al terreno de la seguridad un desacuerdo esencialmente económico. En un mercado liberalizado, competitivo y altamente regulado, pero de carácter monopolista en el ámbito de las infraestructuras, la sostenibilidad del sistema requiere un diálogo y análisis estructurado entre todas las partes.

AENA registra beneficios de más de 2.100 millones de euros

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El gestor aeroportuario consolida crecimiento moderado de tráfico, mejora operativa y expansión internacional mientras anticipa desaceleración en 2026

El grupo Aena cerró 2025 con un beneficio neto de 2.136,7 millones de euros, un 10,5% más que en 2024. Aparte de los aeropuertos españoles, se incluyen los 17 gestionados en Brasil y Londres-Luton. La mejora se apoya en el aumento del tráfico, la evolución de los ingresos comerciales y una sólida generación de caja, en un ejercicio marcado por la normalización de la demanda aérea en Europa.

El EBITDA alcanzó 3.785 millones de euros, con un margen del 59,3%, frente a los 3.510,3 millones de 2024. El ligero ajuste del margen refleja un incremento del 11,1% del OPEX (costes operativos de los aeropuertos), hasta 2.615 millones. Ello es debido a un incremento de los costes de personal, servicios y suministros en un entorno inflacionista aún exigente.

Los ingresos totales consolidados ascendieron a 6.379,2 millones (+9,5%). El negocio aeronáutico aportó 3.346,8 millones (+4,9%), en línea con el crecimiento del tráfico, mientras que el área comercial alcanzó 1.975,1 millones (+11%), con un aumento del 8,5% en ventas totales. Esta evolución confirma la resiliencia del ingreso no regulado, clave en la estructura financiera del gestor.

El tráfico del grupo —que integra España, el aeropuerto de Aeropuerto de Londres-Luton y 17 aeropuertos en Brasil— creció un 4,2%, hasta 384,8 millones de pasajeros. En España, la red superó los 321,6 millones (+3,9%). Para 2026, la previsión oficial apunta a un crecimiento más contenido del 1,3%, hasta unos 326 millones, coherente con las estimaciones de desaceleración del mercado europeo publicadas por Eurocontrol y con la estabilización de la capacidad observada por IATA en sus informes sectoriales.

En términos de balance, la deuda financiera neta se situó en 5.509 millones de euros, prácticamente estable, mientras que la ratio deuda neta/EBITDA mejoró a 1,46x (1,57x en 2024). La generación de efectivo operativo fue de 2.787,5 millones, suficiente para sostener inversiones, reducir apalancamiento relativo y mantener la política de dividendo (80% de pay-out), con una propuesta de 1,09 euros brutos por acción.

Continua la expansión internacional

En el plano internacional, la filial Aena Desarrollo Internacional formalizó en diciembre la adquisición del 51% de la sociedad holding propietaria del aeropuerto de Leeds Bradford Airport y del 49% del de Newcastle International Airport, reforzando su presencia en el mercado británico. En Brasil, el grupo cerró una financiación de 5.700 millones de reales para modernizar 11 aeropuertos, incluido Aeropuerto de Congonhas, uno de los principales nodos domésticos del país.

El ejercicio 2025 confirma la solidez del modelo mixto —ingresos regulados y comerciales— en una fase de madurez del ciclo de recuperación postpandemia. No obstante, la previsión de menor crecimiento en 2026 sugiere un escenario de estabilización, con presión sobre costes y necesidad de optimizar capacidad e inversión en un entorno regulatorio y competitivo cada vez más exigente.

AIR EUROPA se estrena volando a Bolonia y Tánger

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Para la próxima temporada de verano incorpora dos nuevos destinos y reactiva cuatro rutas estacionales con más de 700 vuelos y 130.000 asientos adicionales operados con Boeing 737

Air Europa reforzará su programación de verano de 2026 con la apertura de dos nuevos destinos: Bolonia y Tánger. Además, reactiva sus enlaces estacionales con Túnez, Marrakech, Atenas y Alghero. La operativa se concentrará en el hub del aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas y se desarrollará entre abril y octubre, en función del mercado.

La principal novedad es la incorporación de Bolonia, con tres frecuencias semanales en julio y agosto. En paralelo, Tánger iniciará operaciones el 16 de junio con tres vuelos semanales, que aumentarán a cinco en agosto antes de concluir a mediados de septiembre. Ambas rutas serán cubiertas con la flota Boeing 737, previsiblemente en versiones -800 y MAX 8, configuradas para corto y medio radio.

En el norte de África, la aerolínea también reanudará operaciones con Túnez (tres frecuencias semanales, hasta cinco en pico estival) y Marrakech, adonde volverá a principios de abril con dos vuelos semanales, ampliables a cinco en julio y agosto. La operativa a Alghero (3 de julio–30 de agosto) contará con tres frecuencias semanales, mientras que Atenas dispondrá de un vuelo diario entre mediados de junio y mediados de septiembre.

El refuerzo implica más de 700 vuelos ida y vuelta y cerca de 130.000 asientos adicionales. La estrategia se alinea con la recuperación sostenida de la demanda en el sur de Europa y el Magreb, en un contexto en el que el tráfico aéreo europeo ha superado los niveles prepandemia, según datos de Eurocontrol. Asimismo, Aena mantiene en Madrid-Barajas una senda de crecimiento en pasajeros internacionales, especialmente en mercados turísticos.

Desde el punto de vista operativo, el uso del 737 permite optimizar costes por asiento y adecuar capacidad a rutas de entre 1.000 y 2.500 kilómetros. La versión MAX incorpora mejoras aerodinámicas y motores CFM LEAP-1B, con reducciones de consumo y emisiones frente a generaciones anteriores, en línea con los estándares de eficiencia exigidos en el mercado europeo.

Con esta programación, Air Europa consolida su presencia en el arco mediterráneo y norteafricano, reforzando conectividad punto a punto desde Madrid en un periodo de mayor demanda de viajes.

AIRBUS cierra 2025 con 793 entregas y un EBIT de 7.128 millones de euros

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La escasez de motores Pratt & Whitney condiciona las entregas de la familia A320 mientras Defensa y Helicópteros consolidan márgenes y cartera

El grupo europeo Airbus SE cerró el ejercicio 2025 con 793 aeronaves comerciales entregadas y unos ingresos consolidados de 73.400 millones de euros (+6%). El EBIT ajustado alcanzó 7.128 millones, con un flujo de caja libre antes de financiación a clientes de 4.600 millones. El beneficio por acción reportado fue de 6,61 euros y el Consejo propondrá un dividendo de 3,20 euros por título.

La cartera comercial bruta ascendió a 1.000 pedidos (889 netos), elevando el backlog a 8.754 aviones. Por valor, la entrada de pedidos consolidada fue de 123.300 millones de euros, con book-to-bill superior a 1. La depreciación del dólar moderó el valor del libro total (619.000 millones).

Entregas y mix de programa

De las 793 entregas, 607 correspondieron a la familia Airbus A320 Family, 93 al Airbus A220, 36 al Airbus A330 y 57 al Airbus A350. El negocio comercial generó 52.600 millones (+4%), apoyado en mayor volumen y servicios, parcialmente compensado por tipo de cambio.

El cuello de botella operativo sigue en la cadena de suministro de motores. La indisponibilidad de entregas comprometidas por Pratt & Whitney impacta la guía 2026 y retrasa la rampa del A320, ahora prevista en 70–75 aviones/mes a finales de 2027 (estabilización en 75). En el A220, condicionado por la integración de paquetes industriales de Spirit AeroSystems, el objetivo es 13 unidades/mes en 2028. Se mantienen las metas de rate 5 para A330 (2029) y rate 12 para A350 (2028).

Defensa, espacio y helicópteros

Airbus Defence and Space registró ingresos de 13.400 millones (+11%) y un EBIT ajustado de 798 millones (frente a -566 millones en 2024), tras los ajustes del ejercicio anterior en programas espaciales. El contrato de enmienda del Airbus A400M Atlas con OCCAR adelanta siete entregas para Francia y España, mejorando visibilidad productiva aunque persisten riesgos técnicos. Además. Airbus Helicopters elevó ingresos a 9.000 millones (+13%) y entregó 392 unidades, con book-to-bill superior a 1 en mercados militares.

Rentabilidad y caja

El EBIT reportado fue de 6.082 millones, afectado por ajustes vinculados a desajustes de capital circulante en dólares y a la integración industrial. El gasto en I+D autofinanciado se situó en 3.153 millones, en línea con la estabilización de programas maduros y la preparación de incrementos de cadencia. En definitiva, 2025 consolida la demanda estructural —respaldada por el mayor backlog de la industria—, pero la ejecución industrial, especialmente en motores, seguirá siendo el punto crítico en 2026.

BOEING recibe la certificación para los dispositivos de entrenamiento del 777‑9

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Los simuladores de vuelo FFS (¨Full Flight Simulator”) y los dispositivos de entrenamiento han obtenido calificación inicial por parte de EASA y FAA


La Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA) y la Agencia de Seguridad Aérea de la Unión Europea (EASA) han emitido  los certificados de calificación inicial para los dispositivos de entrenamiento asociados al Boeing 777‑9, primera variante de la familia 777X. Ello permite a las aerolíneas iniciar los procesos de formación de sus pilotos.

Los equipos certificados comprenden un Full Flight Simulator (FFS) y un Flight Training Device (FTD) desarrollados en colaboración con el fabricante canadiense CAE y ubicados en el Boeing Training Campus en Gatwick (Reino Unido). Estos dispositivos replican con fidelidad los sistemas de aviónica, dinámica de vuelo y condiciones ambientales del bimotor de fuselaje ancho, proporcionando entornos de entrenamiento ajustados a los criterios de fidelidad exigidos por FAA y EASA.

Desde una perspectiva técnica, la calificación inicial por parte de FAA y EASA implica que los simuladores han satisfecho los requisitos básicos de precisión en modelado aerodinámico, respuesta de controles primarios y secundarios, y la representación de los modos de fallo de sistemas críticos. Estos son imprescindibles antes de aprobar los cursos de habilitación (enfocado a la licencia del piloto) y de conversión (requisito para desempeñar en línea aérea).

La cabina de vuelo del 777‑9 incorpora una arquitectura de aviónica con pantallas de gran formato con capacidad táctil, opción de Head‑Up Display (HUD) dual, rediseño de los asientos de los pilotos y controles para el plegado de semialas, característica única en este avión y en la historia de la aviación comercial. Estas características deben ser fielmente recreadas en los simuladores para garantizar la transferencia de conocimientos y habilidades del simulador a la aeronave real.

Este avance técnico se produce en un contexto en el que el programa 777X ha experimentado múltiples retrasos en su certificación de tipo, con entregas ahora proyectadas a partir de 2027, y donde la disponibilidad de dispositivos de entrenamiento certificados resulta un requisito previo para la entrada en servicio y la habilitación de pilotos bajo normas FAA y EASA.

El uso de estos simuladores en la fase de pre‑entrada en servicio permitirá a las autoridades validar el material didáctico y las evaluaciones de competencia, antes de que las aerolíneas inicien los cursos de entrenamiento de sus tripulaciones con miras a operar comercialmente el 777‑9.

Las aerolíneas rechazan la subida de tarifas propuesta por AENA

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La patronal defiende una bajada anual del 4,9% de las tasas aeroportuarias para el periodo 2027-2031, manteniendo íntegro el plan inversor previsto para el DORA III

La propuesta del gestor aeroportuario contempla un incremento medio anual del 3,8%, lo que supondría un alza acumulada cercana al 16,2% en el quinquenio —excluida la inflación—. Según la Asociación de Líneas Aéreas (ALA), esta subida estaría basada en una infraestimación del tráfico y en una sobreestimación tanto del coste de capital como de los costes operativos regulados, un patrón que —recuerdan— ya se produjo en el DORA I y el DORA II.

Uno de los principales puntos de fricción radicaen las previsiones de tráfico. AENA estima un crecimiento medio anual del 1,3% para el próximo quinquenio, mientras que las aerolíneas elevan esa cifra al 3,6% anual, lo que permitiría alcanzar los 401 millones de pasajeros en 2031.

Las estimaciones de la industria están respaldadas por informes independientes elaborados por las consultoras Steer y CEPA, y se alinean —según ALA— con el comportamiento histórico del tráfico y con las previsiones de distintos organismos nacionales e internacionales.

La asociación subraya que la infraestimación del tráfico ha sido recurrente desde 2017. En el periodo 2017-2025, excluyendo los años de pandemia, el tráfico real habría superado en un 15,3% de media las previsiones regulatorias. Solo en 2025, la desviación alcanzó el 17,3%.

Este desfase, sostienen las aerolíneas, habría generado un exceso de retorno regulatorio de 1.300 millones de euros entre 2017 y 2025, al haberse calculado las tarifas sobre una base de pasajeros inferior a la finalmente registrada.

Debate sobre el WACC y el retorno regulado

Otro de los elementos centrales es el coste medio ponderado de capital (WACC), que determina la rentabilidad reconocida a las inversiones reguladas. AENA ha propuesto fijarlo en el 9%, mientras que las aerolíneas lo sitúan en el 6,35%.

ALA argumenta que el 9% está muy por encima de los niveles observados en sectores regulados comparables en Europa, que oscilan entre el 5% y el 8%. Como referencia, recuerda que en 2024 el retorno regulado habría alcanzado el 10,2%, frente a un WACC previsto del 6,02%, lo que implicaría casi 400 millones de euros abonados en exceso en ese ejercicio.

Costes operativos y eficiencia

En el ámbito de los costes operativos regulados, la propuesta de AENA implicaría un incremento medio anual del 3,8%. Según las aerolíneas, esta tasa triplicaría el crecimiento del tráfico estimado por el propio gestor, generando deseconomías de escala poco coherentes con la trayectoria histórica de la red.

La industria plantea, en cambio, un crecimiento de los costes operativos del entorno del 2,8% anual, en un escenario de expansión del tráfico del 3,6%. Los estudios independientes concluyen que el aumento de la actividad y la eficiencia operativa permiten absorber parte de las presiones de costes, incluso en periodos de ampliación de infraestructuras.

Cabe recordar que, a diferencia de los anteriores periodos regulatorios, el DORA III no incorpora un límite explícito a los costes operativos unitarios, lo que —según ALA— refuerza la necesidad de estimaciones prudentes y ajustadas.

Llamamiento al regulador

La asociación ha solicitado a la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), como autoridad supervisora independiente, y a la Dirección General de Aviación Civil (DGAC), responsable de la elaboración del DORA III antes de su aprobación por el Consejo de Ministros, que tengan en cuenta la experiencia de los dos últimos quinquenios.

Según las aerolíneas, la contención tarifaria aplicada en el marco de la Ley 18/2014 favoreció un “círculo virtuoso”: crecimiento del tráfico, impulso al turismo y a la actividad económica, beneficios récord para AENA y reparto de dividendos significativos —incluido el Estado, accionista mayoritario con el 51%—, además de mayores ingresos fiscales.

ALA sostiene que una bajada anual del 4,9%, calculada conforme al marco regulatorio vigente y respaldada por informes independientes, permitiría acometer el plan inversor cercano a los 10.000 millones de euros previsto para el quinquenio, manteniendo la sostenibilidad financiera del gestor y la competitividad del sistema aeroportuario español.

AENA invertirá 12.888 millones hasta 2031

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El DORA 2027-2031 permitirá ampliar la capacidad en infraestructuras tensionadas, pero implica una subida media  de las tarifas de 0,43 euros por pasajero

El Consejo de Administración de Aena ha aprobado la propuesta del Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA) para el periodo 2027-2031, que articula un nuevo ciclo inversor tras dos quinquenios marcados por limitaciones legales a la inversión y una orientación prioritaria hacia actuaciones normativas y de reposición.

La compañía plantea una inversión total de 12.888 millones de euros, de los cuales 9.991 millones corresponden a inversión regulada incluida en el DORA. El objetivo es reforzar la capacidad operativa de la red, garantizar los más elevados estándares de seguridad y mantenimiento, sostener indicadores de calidad exigentes y avanzar en sostenibilidad ambiental, evitando que las infraestructuras aeroportuarias se conviertan en un cuello de botella para la movilidad y el crecimiento económico.

Incremento tarifario contenido

Pese al volumen inversor, Aena propone una subida media anual de 0,43 euros por pasajero en las tarifas aeroportuarias. El impacto será diferenciado según el tamaño del aeropuerto, dado que el sistema tarifario de la red se estructura por categorías: los aeropuertos medianos y pequeños registrarán incrementos inferiores.

Con esta actualización, la compañía sostiene que mantendrá tarifas entre las más competitivas del entorno europeo, preservando la eficiencia del sistema.

El escenario de demanda contemplado en el DORA 2027-2031, alineado con previsiones de organismos internacionales como ACI y Eurocontrol, estima un volumen acumulado de 1.690 millones de pasajeros en el quinquenio.

Tras la intensa recuperación postpandemia, el periodo estará marcado por una moderación del crecimiento. No obstante, varias infraestructuras relevantes de la red se aproximan a su límite de capacidad técnica, lo que condicionará su expansión hasta la finalización de las obras previstas.

La fuerte inversión ejecutada entre 2000 y 2010 permitió absorber crecimientos superiores a la media europea sin incidencias operativas significativas y facilitó la salida de crisis como la financiera de 2008-2012 o la derivada de la COVID-19. El nuevo ciclo pretende replicar esa lógica anticipatoria ante la próxima fase expansiva.

“Cada aeropuerto cuenta”

La propuesta se articula bajo el principio corporativo de que “cada aeropuerto cuenta”. En consecuencia, todas las infraestructuras de la red recibirán actuaciones vinculadas a normativa, seguridad física y operacional, mantenimiento, transformación digital (TIC), sostenibilidad y calidad de servicio.

El plan incorpora 26 indicadores de calidad, con mayores niveles de exigencia en ámbitos como satisfacción del pasajero, tiempos de espera, parámetros medioambientales y desempeño tecnológico. Las inversiones deberán convivir con la operativa ordinaria, ya que los aeropuertos permanecerán abiertos durante las ampliaciones y remodelaciones para preservar la conectividad.

Aena mantiene su compromiso con el objetivo Net Zero en 2030, adelantándose dos décadas al horizonte general del sector. Este objetivo implicará inversiones adicionales en eficiencia energética, electrificación, autoconsumo renovable y optimización de procesos.

Asimismo, el gestor refuerza el papel de los aeropuertos como nodos de conectividad multimodal eficiente y sostenible.

Tramitación institucional

Tras la aprobación por el Consejo de Administración, el documento será remitido a la Dirección General de Aviación Civil y a la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia para su análisis. También se convocarán los Comités de Coordinación Aeroportuaria autonómicos.

El Consejo de Ministros deberá aprobar el DORA definitivo, previsiblemente antes de septiembre. El proceso ha estado precedido por cinco meses de consultas con compañías aéreas y usuarios.

El DORA constituye el principal instrumento regulatorio de Aena y fija sus obligaciones como gestor aeroportuario para un periodo de cinco años, definiendo el equilibrio entre inversión, calidad, capacidad y marco tarifario.

AENA formaliza en Brasil un plan de 900 millones de euros

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La filial brasileña impulsa ampliaciones en 11 aeropuertos mientras la matriz detalla la planificación regulatoria de inversiones 2027-2031 en la red española para afrontar el crecimiento de la demanda

Aena, a través de su filial Aena Brasil, ha formalizado en Brasilia el plan de inversiones para el denominado Bloque de 11 aeropuertos, que gestiona en los estados de São Paulo, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais y Pará.

El programa contempla una inversión de 5.700 millones de reales brasileños destinada a ampliaciones de terminales, adecuación de pistas, modernización de sistemas aeroportuarios y mejora de capacidad operativa. La financiación cuenta con el respaldo del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES) y de Banco Santander.

La presentación institucional tuvo lugar en el Palácio do Planalto con la presencia del presidente de Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, junto a miembros del Ejecutivo federal. El director-presidente de Aena Brasil, Santiago Yus, detalló el alcance financiero y técnico del plan, enfocado en incrementar capacidad, eficiencia operativa y estándares de servicio.

DORA: planificación regulatoria en España

En paralelo, Aena presenta hoy miércoles 18 de febrero sus planes para la implementación del DORA en la red de aeropuertos españoles.

El DORA (Documento de Regulación Aeroportuaria) es el instrumento quinquenal que fija las condiciones económicas, niveles de servicio, inversiones obligatorias y parámetros tarifarios aplicables a los aeropuertos de la red gestionada por Aena. El próximo periodo regulatorio establecerá las bases para las inversiones previstas entre 2027 y 2031, condicionando capacidad, calidad de servicio y equilibrio financiero del sistema.

Con este doble movimiento —expansión internacional en Brasil y planificación regulada en España— Aena consolida su modelo de gestión aeroportuaria bajo marcos financieros diferenciados pero técnicamente alineados.

EMIRATES refuerza su presencia en España con una nueva “Travel Store” en Madrid

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La aerolínea amplía la conectividad en China gracias a un acuerdo con LOONG AIR y acelera la implantación de la clase Premium Economy

Emirates ha inaugurado su primera Travel Store en España, ubicada en el Paseo de la Castellana de Madrid. El nuevo espacio físico forma parte de la estrategia global de la compañía para reforzar el canal directo de venta y asesoramiento presencial en mercados estratégicos.

La apertura se produce en un contexto de consolidación operativa en España. La aerolínea inició operaciones en Madrid en 2010 y, desde entonces, ha transportado más de 5,3 millones de pasajeros desde y hacia la capital. Actualmente opera 35 vuelos semanales en el mercado español: 14 en Madrid y 21 en Barcelona. En este último aeropuerto mantiene, además, la extensión Dubái–Barcelona–Ciudad de México con siete frecuencias semanales.

La operación en España se realiza con una flota mixta de Airbus A380 y Boeing 777-300ER. En ambos aeropuertos la compañía ha incorporado recientemente unidades de B777-300ER renovadas con cabina Premium Economy, alineando el producto con el proceso global de modernización.

La Travel Store ofrece gestión de reservas, planificación de itinerarios y atención personalizada. Este modelo responde a una tendencia creciente en aerolíneas de red que combinan distribución digital con puntos físicos de alto valor añadido en mercados clave.

La Travel Store de Emirates en Madrid ha sido inaugurada por Monika White, Country Manager de Emirates en España, en presencia del Embajador de los Emiratos Árabes Unidos en España, S.E. Saleh Alsuwaidi / © Emirates

Expansión comercial y conectividad en China

En paralelo al refuerzo del canal minorista en Europa, Emirates ha firmado un acuerdo de interlínea con Loong Air que amplía su presencia en el mercado doméstico chino.

El acuerdo permite a los pasajeros de Emirates acceder a 22 destinos adicionales en China a través de Hangzhou, Shenzhen y Hong Kong. Entre los puntos destacados figuran Zhengzhou, Changchun, Haikou, Xiangyang y Dazhou, mejorando la capilaridad de red más allá de las cinco puertas de entrada que opera directamente en China continental: Pekín, Shanghái, Cantón, Shenzhen y Hangzhou.

Emirates opera actualmente 49 vuelos semanales hacia China continental utilizando Airbus A380, Airbus A350 y Boeing 777. La compañía inició operaciones en el país en 2004 y ha reforzado su presencia en los dos últimos años con la apertura de Shenzhen y Hangzhou, así como con la reintroducción del A380 en Shanghái.

El acuerdo de interlínea permite la emisión de un único billete con condiciones tarifarias y franquicia de equipaje integradas, facilitando la conectividad tanto para tráfico corporativo como turístico. Además de Loong Air, Emirates mantiene acuerdos con Air China, China Southern Airlines y Sichuan Airlines, lo que amplía el acceso a más de 110 destinos domésticos.

Aceleración del programa de modernización de flota

La tercera línea estratégica se centra en la expansión de su producto Premium Economy y en la reconfiguración progresiva de flota.

Emirates prevé completar a mediados de abril la renovación de su primer A380 de alta densidad, que pasará a una configuración de tres clases con 76 asientos en Business Class, 56 en Premium Economy y 437 en Economy Class. Esta aeronave operará inicialmente la ruta Dubái–Amán (EK903/904) y posteriormente Dubái–Praga (EK139/140).

De cara a noviembre, la compañía espera haber transformado los 15 A380 originalmente configurados en dos clases a un esquema de tres clases. Paralelamente, continúa el despliegue de A380 y Boeing 777-200LR/300ER renovados en mercados estratégicos.

En Europa y Norteamérica destacan Nueva York JFK, Zúrich, Milán y Dublín; en Asia, Ho Chi Minh y Hong Kong; en África, Entebbe con la incorporación del A350; en Oriente Medio, Basora; y en el océano Índico, Mauricio. También está prevista la introducción de un A380 de tres clases en la ruta Dubái–Guangzhou.

La red con Premium Economy alcanzará 99 destinos a finales de 2026, consolidando esta cabina como elemento estructural del producto de la aerolínea.

Cabina Premium Economy instalada en los Boeing 777-300ER renovados que operan en España / © Emirates

Estrategia integrada: canal, red y producto

La apertura de la Travel Store en Madrid, la ampliación de conectividad en China y la aceleración del programa de retrofit forman parte de una estrategia coherente: reforzar presencia comercial en mercados maduros, ampliar capilaridad en Asia y elevar el estándar de cabina en rutas de alta densidad.

El eje común es la consolidación del modelo hub-and-spoke con base en Dubái, apoyado en una flota de fuselaje ancho modernizada y en acuerdos que mejoran la conectividad de última milla en mercados de alta demanda.