El nombramiento de Marco Sansavini marca un nuevo camino en la presidencia de Iberia, tras el paso fugaz de Fernando Candela. O más que fugaz, provisional. Mientras el italiano terminaba de calentar motores en la presidencia de Vueling. Tanto el presidente entrante como el saliente son “de la casa”. Como también lo fue Javier Sánchez-Prieto, predecesor de los anteriores.
Todos ellos han desarrollado su carrera profesional en empresas del grupo IAG, como la propia Iberia, Vueling, Level y la franquiciada Air Nostrum. En la aerolínea valenciana es donde Luis Gallego inició su carrera en el sector aeronáutico y ha sido una auténtica cantera de directivos para Iberia. Gallego es actualmente el máximo responsable de IAG y verdadero artífice de la profunda transformación que ha experimentado Iberia en la última década.
Sansavini desempeñó como director Comercial de Iberia entre 2012 y 2020. Es uno de los perfiles de confianza de Gallego y su breve paso por la presidencia de Vueling no ha sido más que ganar algo experiencia adicional, antes de saltar a la más alta responsabilidad en Iberia. Es licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Bolonia y MBA por el IMD de Lausana.
Experiencia en el sector aeronáutico no le falta. Antes de formar parte del grupo IAG, la carrera profesional del nuevo presidente se remonta a 1995, cuando se incorporó a KLM. Pasó por varios puestos directivos mientras se consolidaba el proceso de fusión con Air France. En 2004 fue nombrado vicepresidente comercial del grupo Air France-KLM y desempeñó otros cargos en el grupo y en Alitalia, hasta 2012, cuando ficha por Iberia.
El mayor reto que tiene delante de sus manos es cerrar la compra de Air Europa. No lo va a tener fácil debido a las trabas que está poniendo la Comisión Europea en lo relativo a la concurrencia de rutas que tienen ambas empresas. También por la capacidad de aguante y resiliencia que está demostrando Air Europa y su principal dueño, Juan José Hidalgo. Con la que está cayendo, la aerolínea de Globalia se ha recuperado de la grave crisis ocasionada por la pandemia, que a punto estuvo de hacerla desaparecer. Ha batido sus propios récords y mantiene un nivel elevado de competitividad con Iberia, su principal rival, pretendiente y también accionista (actualmente Iberia tiene la propiedad del 20% de Air Europa).
Desde esta tribuna ya hemos remarcado que a efectos de mantener la libre competencia, la viabilidad de la operación pasaría por abrir nuevos mercados con la marca Air Europa. Se ha hablado de Asia pero no parece haber masa crítica para ello. Además, la competencia procedente de las aerolíneas del Golfo Pérsico es difícil de superar. Hoy en día ambas aerolíneas compiten entre sí en prácticamente todos los mercados.
Y en caso de completar la integración, en algunas rutas no habría competidores, extremo que los legisladores europeos quieren impedir a toda costa en beneficio del consumidor final. Aunque IAG propone que Air Europa ceda un 40% de sus vuelos a la competencia, lo cual abriría la veda para la entrada de nuevas empresas.
Otros puntos importantes son potenciar el hub de Madrid-Barajas, las actividades de mantenimiento a terceros y recuperar la competitividad en el negocio del handling, para lo cual se acaba de anunciar la creación de una marca y empresa única para todo el grupo de aerolíneas españolas. En caso de integración de Air Europa, quedaría pendiente ver que sucedería con GroundForce, la división de Globalia encargada de prestar el handling a los aviones de Air Europa y a terceros clientes.
Aunque se mantienen personas clave en los puestos de producción y comercial, Rafael Jiménez Hoyos y María Jesús López Solás, respectivamente, el nombramiento de Sansavini viene acompañado de numerosos cambios en el comité de dirección.
Independientemente de que le deseemos suerte al nuevo presidente de Iberia, el optimismo general que impera en la compañía no es óbice para analizar el futuro con cautela. IAG y otros grupos de grandes aerolíneas, como Lufthansa o Air France-KLM coinciden en que en el cada vez más competitivo mercado europeo sólo sobrevivirán los “megacarriers”, con capacidad de ofrecer una red de rutas global. Pero crecer y dominar el mercado a base de adquirir empresas más pequeñas, con sus condicionantes y problemas, no es garantía de éxito si no se es competitivo.
En este sentido, las otrora aerolíneas de bandera como, Air France, Iberia, Lufthansa… han expandido su crecimiento en base a la cesión de producción a nuevas aerolíneas y nuevas marcas, con costes más contenidos, sobre todo en el capítulo de las relaciones laborales. Exceptuando el mercado de clases nobles, hoy en día la competencia del transporte aéreo de masas basa su éxito en tarifas atractivas. Se ha popularizado tanto que el producto que ofertan la mayoría de las aerolíneas es prácticamente el mismo.
No vamos a analizar aquí si es más eficiente o no tener múltiples marcas en un mismo país y mercado, con sus correspondientes estructuras directivas y costes adicionales, para hacer más o menos lo mismo, que es volar de A a B. A día de hoy, la división española de aerolíneas de IAG está compuesta por Iberia, Vueling, Iberia Express, Level y la franquiciada Air Nostrum. Si finalmente se integra Air Europa sería la sexta marca disponible para un consumidor que ya no valora tanto la marca y si el servicio. Lo veremos.
